Un compito improbo

tartufoAvete mai provato a descrivere un sentimento a chi non l’abbia mai provato? La sensazione che comunica un luogo a chi non sia stato in nessuno di simile? Il sapore di un alimento, che so, di un tartufo a chi ha mangiato solo hamburger?

Certo, ci si può inerpicare nella difficile strada delle metafore, delle allegorie poetiche, delle similitudini… ma mica tutti hanno quella sensibilità e l’attitudine ai voli pindarici indispensabile per ottenere qualcosa anche per quella via e, per di più, anche quelli che pensano di averla possono viverla in un modo del tutto diverso.

Se, per esempio, uno provasse a descrivere il gusto del tartufo incrociando quello del porcino con quello dell’aglio sono sicuro che la maggior parte dei lettori che lo hanno provato dissentirebbero, per scoprire oltretutto che molti che odiano l’aglio o i funghi apprezzano invece i tartufo o viceversa.

La stessa cosa si può dire che avvenga quando si cerca di descrivere quello che si verifica durante gli incontri di Costellazioni, con un’aggravante: qui non si ha a che fare solo con l’evento ma anche con gli effetti da esso attesi, le aspettative e i fenomeni collaterali che condizionano la verifica degli effetti stessi.

Danni da aspettative

costellazioneSono da sempre refrattario a scrivere pezzi come questo perché si prestano a reazioni del tutto inappropriato.

Quella dello scetticismo e perfino quella dell’insulto è anche quella che mi preoccupa di meno perché il peggio che può sortire è che generi disinteresse.

Quella che più temo e che invece capita di frequente è costituita dall’ingenerarsi di aspettative irrealistiche complice la collusione di quanti le ravvivano per scopri prettamente commerciali che finiscono poi per distruggere il metodo portando a buttare via il bambino con l’acqua sporca.

Al contrario, quello che maggiormente servirebbe è una puntualizzazione di dove le Costellazioni funzionano di meno e di dove sono addirittura controindicate.

Questo problema, già importante nel loro utilizzo nell’ambito individuale e di gruppo, diventa devastante dove si confronti con il già poco elastico e ormai strangolato da quell’autentico Alzheimer sociale costituito dall’esasperata tendenza alla proceduralizzazione delle già non entusiasmanti intelligenze del mondo office e delle monolitiche convinzioni manichee di quello della governance.

Quindi voglio innanzitutto premettere una controindicazione: nel 90% delle imprese le Costellazioni se va bene non possono essere applicate; spesso creano veri e propri danni per evitare i quali andrebbero tenute a huis clos.

In ogni caso, ritengo che la formula più appropriata sia costituita dall’esperienza con gruppi disomogenei, ovvero costituiti da persone che non siano le che potrebbero venire coinvolte direttamente in quanto personaggi nelle rappresentazioni di gruppo.

Sarebbe ideale costituire gruppi con appartenenze di società e ruoli miste o, meglio ancora, con partecipanti estranei ai contesti aziendali. Detto questo, è anche vero che esperienze del tipo di cui fornisco controindicazioni ne sono state fatte molte e posso testimoniare del fatto che sono state comunque utili. Ritengo ancora, tuttavia, che siano richieste molte precauzioni in questi casi e che al conduttore spetti il compito di tenere tutti all’insegna di una notevole cautela.

Non è quello del post l’ambiente adeguato per scendere nei dettagli di queste condizioni preliminari legate al setting e alle strategie consulenziali.

Qui provo soltanto a riportare un’esperienza di consulenza — debitamente modificata per rispettare l’anonimato dei partecipanti — riferita ad un laboratorio indoro di una consulenza sperimentale all’interno del gruppo destinatario del problema riservandomi in futuro di riferirne di un’altra avvenuta in un gruppo eterogeneo di natura didattica, in quanto si tratta di due setting molto differenti: uno di sviluppo organizzativo (OD alla Schein) e l’altro di una situazione di problem solving.

Costellazione in OD: “Questioni di priorità”

lambrettaAll’interno di un percorso di Counseling Organizzativo in un’azienda di medie dimensioni si era arrivati ad una situazione di stallo. Si tratta di un operatore in un comparto di alta tecnologia del settore meccanico seppure specializzato in un mercato di nicchia che proprio per questo subisce meno la contingenza che sta coinvolgendo il settore. Nonostante un certo ridimensionamento il giro d’affari risulta molto interessante, soprattutto nei confronti della clientela straniera.

Si tratta di una società nata dal piccolo grazie ai fondatori che hanno creduto nel progetto originariamente decisamente antesignano e con un duro lavoro che non mancano di sottolineare essere stato denso di soddisfazioni, si sono visti trasformare da un’impresa di servizio di una clientela ristretta ad un player indipendente con un brand di tutto rispetto nel proprio indotto, anche grazie ad investimenti molto mirati alla strategia dell’Amministrazione che nel momento in cui “ci credeva” non risparmiava investimenti per ottenere i risultati voluti. I relativamente pochi errori sono sempre stati visti con ottimismo e utilizzati come opportunità di crescita.

Nell’ultimo lustro, tuttavia, i fondatori si sono tirati indietro. Dopo dei problemi di salute uno dei due (“Carlo”), pur conservando una posizione onoraria si è sostanzialmente ritirato dall’attività e questo fatto ha influito non poco nell’altro socio (“Franco”) che aveva sempre fatto molto conto sul gioco di squadra con l’amico per motivare il suo impegno. Mentre “Carlo” aveva una veduta più ampia dell’impresa come entità organica, pur avendo tutte le competenze tecniche necessarie per guidare le operation, “Franco” era un capitano del settore tecnico estremamente specializzato ed attento alle innovazioni tecnologiche che aveva saputo far crescere un ristretto ma molto competitivo team tecnico che nel tempo ha costituito l’ossatura portante dell’azienda.

Filippo, uno dei figli di Carlo, faceva parte del Consiglio di Amministrazione assumendo senza un particolare entusiasmo le veci del padre e a lui si stavano rivolgendo i responsabili commerciali dell’azienda che sentivano di avere perso peso nelle scelte strategiche ed economiche dal momento che, a fronte della perdita di alcuni clienti importanti, si era identificato come unica soluzione quella di ampliare l’area tecnologica con forti investimenti in personale e dotazioni tecniche. Al contrario, gli altri sentivano la necessità di un rinnovamento dei canali di distribuzione e di marketing utilizzando i media su Internet ed in particolare costose piattaforme di B2B, scelta osteggiata dall’anima tecnologica.

La richiesta di intervento rivolta ai consulenti non era la prima e stava arrivando anch’essa ad un punto morto. Si erano prese in considerazione tutte le scelte ragionevoli del caso senza trovare una via d’uscita che accontentasse tutti e nessuno voleva una risoluzione drammatica del conflitto. Sul punto di cedere le armi dal gruppo di supervisione venne la proposta di fare una sessione di un giorno di Costellazione Sistemica (fortunatamente quelli aziendali non sono ambiti dove si presta troppa attenzione alle differenze di parrocchia).

La “scultura” del problema

In definitiva, la parte più logorroica del caso consiste nella descrizione dei presupposti appena conclusa, perché l’intervento di Costellazioni che è seguito è costituito soprattutto di una serie di spostamenti di ben scarso significato per quanti non erano presenti e anche per questi ultimi c’è il ricordo di uno stato d’animo di “transe di gruppo” con emozioni molto intense in cui le persone agivano in una maniera per loro poco consueta senza sapere le ragioni delle impressioni e delle emozioni abbinate agli spostamenti fisici e di attenzione che mettevano in atto.

Il gruppo preso in considerazione era costituito soprattutto dai principali responsabili aziendali, con l’esclusione di Carlo che si era già chiamato fuori da tutta la questione da molto tempo prima e anche dello stesso Franco che ha messo in mano tutto al responsabile dell’engineering affiancato da Filippo che rappresentava il CdA. Con loro c’erano il responsabile commerciale, il suo collaboratore addetto agli acquisti e appalti, il responsabile di organizzazione e personale (che aveva coinvolto la società di consulenza) con un esperto interno, il coordinatore della produzione e il referente all’innovazione ICT e piattaforme.

Dopo una parte introduttiva tesa a costruire un ambiente collaborativo e a generare fiducia per questo metodo definito da tutti una sorta di “esperimento stregonesco” che dopo tanti tentativi noiosi avrebbe almeno potuto rivelarsi divertente, si è passati a costruire delle prime “sculture di riscaldamento”, dove venivano messi in scena i micro-dilemmi salienti fatti essenzialmente di scelte operative poco coinvolgenti.

Questa fase ha rivestito un ruolo molto importante per sciogliere le diffidenze verso una pratica estranea alle consuetudini più abituali e che tutti consideravano razionali per quanto poi ammettessero che con tutta questa “razionalità” finivano per trasformarsi in una “gabbia di matti”.

La sorpresa maggiore per tutti fu costituita dall’ammissione stupefatta di come questo strano gioco di prendere le persone a rappresentare chi il mercato straniero, chi l’ingranaggio, chi la piattaforma… di seguire dei movimenti lenti, di sentirsi rivolgere domande quali: “come hai vissuto la scena nei panni di «ingranaggio»?” e quel che è peggio scoprire che ti veniva anche facile dare delle risposte che lì per lì sembravano avere un senso…, poi avesse aiutato ad avere un quadro della situazione che non era mai stato così chiaro, nonostante razionalmente non ci fosse obiettivamente niente di nuovo.

Piano piano, la situazione si è spostata su un piano diacronico ed è entrata a far parte della rappresentazione la malattia di Carlo (si noti che si è evitato di mettere in gioco qualsiasi persona reale presente, ma anche assente, scegliendo al massimo dei personaggi che potevano simboleggiarla come quest’ultimo esempio), la concorrenza, la clientela orientale, l’incognito delle transazioni anonime su Internet e il patrimonio storico che poi ha chiamato in causa “l’arte del know-how”. Quest’ultima rappresentazione si è svolta in due fasi. Nella prima il ruolo di “portatore” di domanda era assunto dal responsabile dell’engineering. Nel secondo atto è stato chiesto di assumere lo stesso ruolo a Filippo. Già nel primo molti personaggi erano usciti da soli dalla scena. Lo stesso era avvenuto nel secondo passaggio dove il protagonista del ruolo del CdA ad un certo punto si era inchinato al cospetto del patrimonio storico con il bisogno di chiedere perdono a quella figura che assumeva una posizione statuaria quasi tragica. Di fronte a questa situazione l’interprete della concorrenza si è avvicinato ai due in una scultura ricca di pathos con la quale si è chiuso l’intervento.

Nella discussione che seguiva molti si sentivano commossi e provati dall’esperienza. C’era la diffusa impressione che si fosse mosso qualcosa di molto profondo e, nonostante mentalmente si fosse inclini a pensare che semmai le cose potessero essere solo peggiorate, per tutti stava accadendo qualcosa di nuovo che si identificava con un comune senso di pace e di accettazione degli eventi.

Su questo vissuto si è voluto di comune accordo interrompere il lavoro seppure in notevole anticipo sui tempi che ci si era riservati per evitare di perdere contatto con questo stato mentale.

Sviluppi

Premesso che non era nelle finalità del lavoro assicurare alcuna risoluzione del problema, seppure non si fosse “chiarita la situazione” nei giorni immediatamente a venire si era diffuso un senso di ottimismo ed armonia che da tempo non si provava. In questa situazione, durante la prima riunione del Consiglio Franco ha comunicato di sentire venuto il tempo per lui di seguire le orme di Carlo e di rimandare ai membri del Consiglio di scegliere chi avrebbe dovuto rappresentarlo. La notizia non ha suscitato nessuna particolare reazione e men che meno fretta di decidere. Nel frattempo, durante una manifestazione pubblica diversi rappresentanti della Società hanno incontrato quelli di una grande azienda Europea che da tempo si era mostrata interessata a loro. Questo fatto ha generato sorpresa nei membri, alcuni dei quali lo avevano sospettato, ciononostante non era mai stato preso in oggetto da nessuno al punto che motivazioni e condizioni dell’interesse erano molto diverse da quelle immaginate.

Questo incontro ha aperto un tavolo che ha portato l’azienda a trasformare la propria identità in una direzione che ha trovato il consenso dei più anche perché la tradizione aziendale, lungi dall’andare perduta, veniva portata come il fiore all’occhiello assieme al know-how e al brand, mentre l’assetto commerciale veniva assorbito dalle strutture preesistenti e particolarmente efficaci della struttura partner, già concorrente.

Considerazioni

Ho voluto sottolineare come non ci si era preposti un particolare risultato da questo lavoro e qui ribadisco che non deve essere preso come modello di quello che accade con le Costellazioni in azienda. Non sempre le crisi di coppia terminano con la rappacificazione per il semplice fatto che il loro destino era un altro. Quello che conta è che si realizzi uno spostamento percettivo dello schema che porta allo stallo e da questo alla sofferenza.

Quando questo avviene non è raro che cambi quello che mi piace chiamare “campo mentale o di coscienza” del gruppo e dei suoi membri.

Non è infine raro che quando questo avviene anche il campo attorno a loro cambia, vuoi perché la percezione dell’esterno ne modifica l’identità da parte dell’osservatore e il vissuto di riconoscimento da parte dell’osservato, vuoi perché siamo immersi in una vasca di vettori interpersonali ecologici e omeostatici che, quando ravvisano un’opportunità di apertura conseguente ad un nuovo equilibrio transpersonale, agiscono senza che il più delle volte noi si sia consapevoli di quel non-luogo che chiamiamo “caso” e che per alcuni è la realtà che sta dietro alla superstizione dell’esistenza di un Dio, mentre per altri è il nome con cui Dio si cela agli occhi degli uomini.

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